灰犀牛读后感1500字
何为灰犀牛?太过于常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。《灰犀牛》刨析了现实中人们面对大概率且冲击性强的事件时的状态，从开始的抵触否认，得过且过，到对危机分析诊断，恐慌，以及到最后采取行动或崩溃。这正是面对灰犀牛事件的五个阶段。
如果用五个成语来形容这五个阶段，我会想到：
1.抵触否认：视而不见;
2.得过且过：司空见惯;
3.到对危机分析诊断：望闻问切;
4.恐慌：望而生畏;
5.采取行动或崩溃：望尘莫及。
每一步都与眼睛(眼界)有关——“见识”，个人的见识决定了他在“灰犀牛”各个阶段的行动方式。
想起故事《扁鹊见蔡桓公》，作者韩非，摘自《韩非子·喻老》。
扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”
居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：疾在腠理，汤熨之所及也;在肌肤，针石之所及也;在肠胃，火齐之所及也;在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。
居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣，桓侯遂死。
《扁鹊见蔡桓公》除了学到不要讳疾忌医，其实还可以按照灰犀牛的五步分一分，对于蔡桓公来说，病就是他的灰犀牛，看看他是怎么对待的?
扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”
1.抵触否认(视而不见)：寡人无疾。
居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
居十日，扁鹊复见曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。
2.得过且过(司空见惯)：不应，又不应。
居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：疾在腠理，汤熨之所及也;在肌肤，针石之所及也;在肠胃，火齐之所及也;在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。
3.到对危机分析诊断(望闻问切)：使人问之。
居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣，桓侯遂死。
4.恐慌(望而生畏)：体痛，使人索扁鹊。
5.采取行动或崩溃(望尘莫及)：遂死。
而扁鹊呐?
他可是一个比较厚道的并能成功破除灰犀牛的高手!
厚道：如实告诉蔡桓公派来的人，他为什么“望桓侯而还走”。万一这时蔡桓公信了他，岂不要让他治病?然已无药可救，那扁鹊岂不要小命不保!
当然他敢如实相告，也说明他有足够的自信，不仅看到了蔡桓公身体有病，也看透了他心中讳疾忌医的病也是无药可救了。
成功破除：识别(想到)+躲避(做到);
识别：望桓侯而还走;
躲避：已逃秦矣。
如若不然，可能故事就会变成另一个版本的事故
居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊。
扁鹊复见曰：君之病在骨髓，无奈何也。
(旁白翻译：大王说，我病了，快给我治治!扁鹊说，你没救了，等死吧!)
桓侯怒而杀之。不日桓侯死。
故事到这儿并没有结束……我们都知道，扁鹊还有两个哥哥……
《鹖冠子》有记：
魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医?”
扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
魏文王曰：“可得闻邪?”
扁鹊曰:“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”
真是高手在民间!再回顾这五个阶段：
1.抵触否认：视而不见;
2.得过且过：司空见惯;
3.到对危机分析诊断：望闻问切;
4.恐慌：望而生畏;
5.采取行动或崩溃：望尘莫及;
在第一二阶段之后就与扁鹊大哥失之交臂了，到了后面只能靠扁鹊的大放血疗法了——镵血脉，投毒药。
我们现实生活中也有很多自诩“扁鹊大哥”的人——专门向(骗)老人推销保健品的。
生命诚可贵，买药要买对!
灰犀牛读后感1500字
在界面上看到蔡越老师的一篇关于本书的书评，概括得精准，非常喜欢，分享在此，也想给想读这本《灰犀牛》的朋友们一个引入口：
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(NassimNicholasTaleb)的黑天鹅理论，让人们对小概率而又影响巨大的事件愈发重视。其实，大概率、影响巨大的事件，才应该得到人们更多的关注。
国际政策研究所所长、《国际金融评论》拉丁美洲办公室主任米歇尔·渥克(MicheleWucker)，就是最早研究后者的学者之一。在2013年1月的达沃斯全球论坛上，渥克针对大概率、影响巨大的事件，首次提出了“灰犀牛”概念。
渥克认为，相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件其实有更大的发生概率。2008年美国房地产泡沫、颠覆了传统媒体的现实数码技术等，都是典型的灰犀牛事件。
企业在经营历程中，不一定会遇到黑天鹅事件，但是，遇到灰犀牛事件几乎是板上钉钉。如果企业无法对此有效应对，那么，灰犀牛将会是比黑天鹅更致命的风险来源。
企业在面对不容忽视的灰犀牛时，该采取怎样的应对之道?渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》中，概括出了以下四个要点。
1、分而治之
较为严重的灰犀牛危机，其实是难以一步到位解决的。此时，运用分而治之的方式先解决问题的一部分，是更合理的策略。
当然，这并不意味着对整体目标的矮化，而是说，企业在实施应对策略时应有计划地分步执行。企业可以把应对灰犀牛的决策，分解成一个个小的、详细的、有效的执行单元，通过各个单元实施效果的叠加，让灰犀牛不再成为挡在企业发展道路上的障碍物。
比如，日益恶化的环境问题，是许多企业都在面临的棘手灰犀牛。联合利华CEO保罗·波尔曼(PaulPolman)的应对之道，值得各企业深思。2009年波尔曼上任时宣布，要让联合利华在自己的任上规模翻番，同时大幅度降低公司生产对环境造成的影响。用以实现此宏大目标的，是波尔曼分而治之的具体治理措施。比如，联合利华改变了过去填埋垃圾的做法，把它们变成低成本的建筑材料，这使联合利华在2015年实现了零垃圾填埋的目标。又比如，在2008年至2013年期间，联合利华从加工和物流中减少了100万吨废料产出，这不仅为其节省了近4亿美元的费用，也使其污染物排放量大为缩减。在印度，联合利华把有机废料变成肥料，提供给蔬菜种植区，在印尼，联合利华把废料给加工水泥提供燃料。这些细分的措施，共同汇聚成为了联合利华于2010年开展的“可持续生活计划”(SustainableLivingPlan)的一部分。波尔曼的目标，正在一步步变成现实。
2、精确评估
准确分析出灰犀牛问题的程度级别，可以让企业更好地选择确切应对策略。对灰犀牛预判得过重或过轻，都不利于问题的真正解决。在这方面，索尼的案例就是一个重大教训。
游戏娱乐行业的企业，是最常受黑客们攻击的对象之一。但是，索尼公司的安全措施一直并不严格，公司也在一直忽略员工们的警告。2011年4月，索尼的游戏平台遭黑客攻击，损失至少1.7亿美元。然而，即使是这样明显的灰犀牛，也并未让索尼的相关部门，真正评估出其所面临的潜在风险究竟几何。到2014年的11月，索尼影业遭受黑客入侵时，索尼终于蒙受了巨大损失：黑客入侵造成4.7万名索尼影业现任和前任员工、以及好莱坞明星的社保号码泄露。这一事件，也被美联社评论为“恐将成为美国企业史上损失最惨重的黑攻击事件”。事后人们发现，索尼的内部系统至少有17%的部分，处于无人监管状态。而像老员工和客户数字记录这类重要涉密资料，索尼也把它们存储在已接入互联网的计算机内。
索尼严重误判了风险可能带来的危害，最终付出了沉重代价。精确预判出灰犀牛的量级，并给予相应规模的应对之道，是每家企业都应该重视的任务。
3、通过戏剧性事件促使改变
企业所处环境或企业自身的某些缺陷，往往才是企业会遇到某一类灰犀牛的内在原因。此时，如果企业能够把目光投向外界，从外界寻找到一些能够激发改变的戏剧性事件，那么，企业面临的灰犀牛也许可以不再成为威胁。
因为气候的持续变化，20世纪90年代以来，美国五大湖地区的平均水量开始大幅下降。这对位于密尔沃基的米勒康胜啤酒公司来说，是一头难以招架的灰犀牛。毕竟，正如米勒康胜啤酒公司可持续发展部的金·马洛塔(KimMarotta)所言，所有战略的核心都指向一个简单的道理，“没有水，就没有啤酒”。
为此，米勒康胜啤酒公司派遣了一个小组远赴南美洲，去学习当地啤酒公司蜚声海外的节水经验。经过细致考察后，学习小组有了一些惊人发现。一些南美啤酒酿造厂商善于与大麦种植者合作节水，他们共同培育了抗旱抗风的大麦品种，把每英亩的产量由100吨提高到了140至160吨。不仅如此，一些厂商还善于把蒸锅控制在最适宜的温度，且把清洗设备的步骤控制在最恰当的时间，这些措施都有助于企业的节水。学习小组归来后，米勒康胜啤酒公司在密尔沃基建立了用水作战实验室，并一一实施了学习小组的习得成果。这让米勒康胜啤酒公司的用水量大为缩减，企业也逐渐摆脱了缺水这一灰犀牛的困扰。
4、把危机定义成机遇
如果企业能把自身遭遇到的灰犀牛，当做改善企业商业模式与管理水平的一次机遇，那么，企业完全有可能在这个过程中，获取新的竞争优势，完成企业的再造与升级。MAS公司就是一个将危机转化成机遇的典型案例。
斯里兰卡的MAS公司是一家混合纤维制衣厂商，与多家美国公司保持业务合作关系。美国公司根据《国际纺织贸易协定》给MAS提供了许多优惠政策。但是，随着这些优惠政策在2005年到期，MAS将不得不付给工人每小时35美分的计时工资。而此时，南亚其他国家的企业却有远比这更低的劳动力成本，如孟加拉国的同类工资是每小时16美分。
在面对如此严峻的灰犀牛危机时，MAS反而把这当成了让企业优化人才结构的契机。MAS在企业内开展了一系列新的措施，比如提供更好的现场医疗服务，禁止超时工作，实现员工和经理之间互相更加尊重的交流方式，提供免费的交通和教育等等，这使得MAS的劳动力素质与雇员工作积极性都有了明显提升。经此变革后，MAS赢得了诸如维多利亚的秘密、玛莎百货这样的重量级客户，企业的发展反而进入到全新的阶段。
灰犀牛读后感1500字
看这本书的感觉和格拉德威尔的《大卫与歌利亚》类似：一个看上去比较靠谱的概念，然后把这个概念分解成几个元素或者阶段/步骤，然后用一堆眼花缭乱的商业、历史、社会等各种例子来把内容填充起来证明论点。早在《世界是平的》这本书问世时，梁文道就曾在节目中评论它这种熟悉的味道：看上去说了一个很新颖的概念，可是再一思考，好像什么都没说。
具体到这本书，”灰犀牛“的概念其实是”黑天鹅“的延伸：指的是大概率、大影响事件反倒是可能因为各种原因被企业CEO、各种决策人员给忽略。作者把”灰犀牛“又一步分类，并且分成五个阶段：否认、得过且过、到底应该什么的争吵、惊恐、行动或崩溃阶段。然后针对每一个阶段，旁征博引，用各种例子来论证，填充观点。
在我看来，这本书的论证不严密，也不吸引人，而且从各个地方引用过来的例证也缺乏连续性。本书可能最值得看的是部分而不是整体。从作者的履历来看-纽约的国际政策研究所所长;从书中的例子来看，作者来过中国，对雾霾等有所了解，对话过张维迎、刘佩琪，在冰岛开过会，非洲旅过游，他的确是个眼界开阔、见识广博的作者，有些例子也非常有意思，但是价值仅限于这些例子。书中也有不少的引用，既有希罗多德《历史》这样的古典著作，也有马尔克斯的《预知死亡纪事》、尤内库斯的《犀牛》、《寂静的春天》这样的现代文学作品，还有近几年比较流行的美剧《实习生格雷的故事》、畅销书《大空头》等，还有引用王品集团戴胜益，京瓷前董事长稻盛和夫挽救日航的商业案例。但是虽然看起来眼花缭乱，反而削弱了论证的力量。
灰犀牛读后感1500字
面对危险或潜在威胁，我们应该如何及时发现并成功躲避。
你可能会认为，我们不需要注意那些明显的危机事件;或者认为，我们已经在处理这些明显的危机了。但是，事实恰恰相反。我们很少会去注意那些可以预期的事件。有时候，灰犀牛式危机越是严重，我们越难看到它的存在，越难逃离它的进攻路线。
当你学会了辨认危机的各个阶段，你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇：把否认抵触情绪转化为接受危机的存在，把拖延转化成积极制订行动计划，避开恐慌阶段，尽快进入行动阶段，如果不幸被灾难重创，也能够做到重整旗鼓，重塑辉煌。
要勇敢质疑可疑人物的言论，不要害怕犯错误，要勇于犯错。不要因为当权者说没事，就认为一切都会自然而然地好起来;他们在现状中有利可图，所以他们会抵制任何可能会毁灭现状的东西。一定要不断地寻找、提出严厉的问题。一定要时刻注意防范群体思维，并且要坚决抵制它的影响。
一、什么是灰犀牛?
灰犀牛就是比喻，你明明能预感到是有危机的，但是呢，又视而不见，等到了眼前已经来不及了。灰犀牛是有先兆的，某种程度上是可预知的，就是我们视而不见，心存侥幸。
二、面对灰犀牛我们会经历五个阶段：
第一阶段是否认，不愿意去接受;
人们往往宁愿和大家一起犯错，也不愿成为唯一正确的那个人。最主要的原因是我们太容易过于乐观，大多数人会高估自己的能力和寿命，总是把希望寄托给未来。
作者的建议：
第一，多听听圈外人的预测，他们的意见可以帮我们抵制集体思维，让我们发现然我们视而不见的事实。
第二，控制自己的热情。如果预言说某个事件的结果是好的，人们就会相信这个预言;反之则不信。
第三，挖掘群众的智慧。把一些分散独立的预测信息聚拢起来，能够帮我们看到更加真实的图景。
第四，坚持学习，认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测。
第二个阶段呢就是“混日子”阶段，或者叫作“得过且过”阶段;
我们之所以会得过且过，是因为要避免灾难，多少都要采取行动，那么也就会有一些牺牲，通常想想就算了，但是没有意识到，不作为带来后果代、价可能更大。
作者的建议：要变革奖惩机制。
建立一个特殊的预算体系，用来奖励那些能及时发现问题主动去解决的员工;还有要公平地分担成本，找到有效的方式来减轻被牺牲者的痛苦。
第三阶段是：诊断延误，不知道先处理哪一类危机，反复斟酌，自我质疑，总是不肯快速展开行动，浪费了宝贵的时间;
成功走出了前两个阶段，我们你仍然会面临一个大问题，就是不知道该做些什么。分不清哪一类危机先解决，哪一类后解决。
第四阶段：就是恐慌，在强大的压力下，我们的感觉会变得敏锐起来，决策有可能是对的。大部分时候可能就错了;
人们总觉得、紧急情况下，急中生智的都是好主意，有时间深思熟虑做的决定都不怎么样。这是因为，我们冥冥中预感到有事情要发生，这时候是最恐慌的，但发现了威胁存在，又不会变得太紧急了。
作者的建议：
我们需要一个体制来确保事前计划好的每一步都能按照计划严格执行。躲避灰犀牛式危机的侵扰，最好的办法就是彻底越过恐慌期，并且尽快从判断期进入行动期。恐慌情绪会放大最初的小问题，并且把它升级成灾难。
第五阶段：匆忙应对或自我崩溃;
虽然开始了行动，但通常已经很晚了，这时候花费大量的人力、物力、财力来进行补救，而且造成巨大的资源浪费。
作者的建议：
关键的第一步，要得到准确的测量数据，分析一下现在危机发展到那种级别，有数据作为参考，让我们应对策略会更加准确一些。
第二，要和决策层达成共识，好的主导者能够有有坚定的决心和长远的计划。也能找出问题的根源。
第三，分而治之。如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分。同理，你应该把决策分解成一个一个小的、详细的、有效的单元来处理。
三、正确的面对“灰犀牛”危机我们需要做的是：
第一，承认危机的存在，定义事件的性质，分清轻重缓急;
第二，不要静立不动，要防范于未然;
第三，不要浪费危机，危险与机会并存;
第四，站在顺风处，盯紧远方。
我们每一个人都或多或少都在面临威胁，挑战我们的是——何时发现并成功躲避这些极有可能发生、又被我们视而不见的危险。
灰犀牛读后感1500字
若干年前我出过一次车祸，所幸人无伤亡。那天我在雨天的高速公路上行驶，因视线不好特地打开双闪提醒后方车辆。但万万没想到，前方大雨中两辆事故车早已幽灵般埋伏着，等我发现已来不及……
事后想起，如果车速慢一点这场车祸完全可以避免;但又不可完全避免，因为彼时的我没亲历过车祸，喜欢开快车。这便是《灰犀牛》一书所讨论的核心观点：当一件大概率的危机向我们奔袭而来，我们是否预见?又应该如何去应对?
《灰犀牛》，2017年开年好书，从书名就看出作者的写作雄心：创造一个媲美“黑天鹅”的现象级词汇。这本书是当代危机管理领域的一颗石子，其造成的涟漪效应或许现在定义还为时过早，但作者在研究大量案例后闪现出的管理智慧值得重视，对个人的指导也极具意义。
首先，危机从“概率”变成“事件”有着复杂的推动，制度缺位是首要因素。
“我们的奖励和惩罚机制推动了我们推卸责任的行为。我们已经建立起来的机制帮助我们认识到拒绝行动的好处。(p33)”
其次，人的情绪也造成我们对“灰犀牛”的视而不见。自以为是、自我膨胀、拖延症、害怕失败等，是造成管理失效的人性因素。
“否认(困难)能保护我们不被可怕的困难击垮(p82)。”
但究其本质，要控制“灰犀牛”不发脾气，或者在“灰犀牛”奔袭而来时能够避开，重要的还是“领导”。
书中说，“有两类领导，一类是成功解决危机，另一类是在危机中倒下后重整旗鼓，东山再起。(p107)”其实在我看来，最厉害的领导应该不让危机发生。但这类领导因为思想超前难以被人理解。就像《扁鹊见蔡桓公》中个，扁鹊看出蔡桓公肌里之间有病患征兆，然而蔡桓公却认为“医之好治不病以为功”(医生喜欢治疗没有发作的疾病来当作自己医术的功效)。
从写作来讲，作者在国际化的工作经历中接触和积累了大量政治经济素材和数据，循序渐进的写法不单是写作本身的技巧，更是作者有意将问题分析透彻，在抛出结论前先以扎实的数据铺垫，最终启发读者的共鸣。
“灰犀牛”的概念在全书不同的案例中不断重复，缓慢又实质地推进读者对“灰犀牛”这个概念的想象进程，让阅读到后期已经淡忘“灰犀牛”概念的读者再一次加强对书名的记忆。这种功力了得，甚至隐含了艾宾斯浩记忆曲线的奥妙。
据说，人类唯一从历史得到的教训，就是人类从来都得不到教训。所以，我们要面对的挑战其实并非吸取教训，而是我们的心态进一步开放、政治黑哨得到约束、社会歧视得以消除、执法效率得以提高。总而言之，我们需要跳出“当前”，提早审视未来。
好了，道理也许你早就懂，但如今有这样一本书摆在你面前，是这个世界的幸运，也是我们改善自己的机会。
其他感受：
1、作者素材实在太多了，调整一下章节顺序，全面梳理所有案例列表，或许有助于读者搜寻自己感兴趣的案例。
2、目录的设计可以更简洁一些。
3、多达30页的注释，足见写作之缜密。购买版权并开发成一门课程想必是极好的。或许出版社可以考虑一下踏足管理培训行业?
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《灰犀牛读后感1500字左右范文》
