20世纪90年代初，时任波士顿咨询公司首席执行官的约翰·克拉克森就提出一个大胆而具有预见性的想法：“未来能立于不败之地的组织应该更像一支爵士乐队，领导应该融入群体，不能依赖于决策制定中的绝对权威，整个团队再也不分你我。”
具体而言，在爵士领导力的带动下，团队能夠一边高效实施，一边创新改进，快速自我学习修复;爵士领导力也能兼顾个人所长和集体协作，完美促进个人天赋的发挥，使团队和谐协同、互相成就;爵士领导力还鼓舞成员在不确定中探索创新，挑战事业的极限。爵士领导力成功激发了组织在实施阶段去中心化的自运转和自驱动。
仔细观察爵士乐队的准备过程和现场演奏，我们发现其具备五大行为特征，从而能够完美创造多点协同的即兴表演。而作为领导者本人，也可将这5个要素作为行动指南，以加速转身。
为了呈现精彩纷呈的原创佳作，爵士乐手普遍在深度、广度和角度三方发力。若没有扎实的基础，创新即是无源之水。因此，他们的入门课程一般是枯燥的基本和声和调式理论，之后再加以大量标准把位和音阶组合的训练。
打好基础后，爵士乐手依靠多听、多练、多碰撞，识别和掌握更多风格、律动、音阶等模块化元素和它们常见的组合方式;之后再将这些组合自然地分解，并通过大量的吸收与练习，将“连点成线”内化成一种反射行为，从而能在短时间内快速作曲，形成新的组合，造就个人风格。
爵士乐表演乐曲时的即兴创作并非完全是乐队领队一个人的意志，或在领队的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化，人人可为、人人愿为的共同创新。
一方面，爵士乐手在授权下，拥有尽可能大的个人自由发挥空间以及与同伴甚至现场观众的即兴互动空间;另一方面，这种自由是有章可循的，爵士乐手持有精简但充足的乐谱做指引，以此构成授权自治的最简框架，从而实现“有限框架内的无限自由”和“个人主义与集体主义的和谐统一”。
爵士乐手能够激发自治的根源，首先来自他们对音乐源源不断、无法遏制的热忱;其次，虽无指挥，但领队的“定调”确保了大框架犹在，即使自治，团队也对行动的基本方向确认无误。
领队还往往在演出前精心挑选团队成员，深入了解每个乐手的喜好风格、弹奏习惯，以此构建最简框架下自治的基础。只有将对的人放在对的位置上，才能通过简化的规则实施基于信任的管理。
杰出的爵士乐队往往因为带有大师浓厚的个性化烙印而受到观众和乐界的追捧，这在极大程度上归功于爵士乐队的灵魂人物。他们往往是乐队的召集人、乐曲的作曲人或领队，负责确定演奏风格、配器方式、和弦主题等“交响化”规划，以及组织团队。
而真正演奏时，不同于交响乐团的指挥成为众人之中的焦点，爵士乐队的灵魂人物往往隐匿于团队中，取而代之的是“适当共享的领导力”：每位乐队成员无主次之分，各自基于对乐曲风格和基本旋律、节奏走向的共识，交替即兴演奏，焕发光彩;伴奏时则快速转换为支撑配合的角色，通过默契配合和补位以达到“琴瑟和鸣”的效果。而要做到在领导者的高阶规划下团队成员轮替和共享领导角色，需要包括领导者在内的团队中每个成员的努力。
爵士乐演奏者认为，错误只存在于传统音乐和固定制式中，今天的不拘一格、将错就错可能铸就未来的创新华章，即“错误”反而能激发即兴演奏。
除了即兴演奏时会出错，爵士乐手也不免遇上真正致命的技术性失误。12座格莱美奖杯得主赫比·汉考克回忆起20世纪60年代中期与迈尔斯·戴维斯合作的场景：汉考克在为戴维斯的即兴演奏做钢琴伴奏时弹奏了明显错误的和弦，然而戴维斯仅略做停顿，简单改变音符，就让旋律峰回路转、焕发生机。“我意识到戴维斯并不认为它是一个错误……他只是觉得要弹些什么去适应它。”赫比·汉考克说。
我们发现，在乐手管理“错误”的过程中，有三方面行为要素至关重要：首先是积极看待，重新认识“错误”;其次是主动对待，提前探索灵活应变的多种可能性;最后是顺势应变。
爵士钢琴家汤米·弗拉纳根认为，无论作为主角还是配角，乐手之间都在演奏中保持着张弛有度、神秘自如的互动：“只有在演奏时实现彼此的沟通，你的弹奏才有意义，而这就像一次谈话。”的确，由于爵士乐没有指挥作为信息集中处理和决策的中枢，同时乐谱也只具有框架性的指导意义，因此需要乐队成员在演出中建立持续、即时的沟通，彼此应和，才能交织融合为连贯的音乐篇章。
相比线性沟通的上传下达，爵士乐队的网状沟通效率异常之高：这种沟通是即时性、社群化和心照不宣的，演奏各个乐器的队员在同一沟通场景内，所有交流都在音乐的流动中同步、自然地发生，这其中，倾听、响应两个环节不可或缺。
（德 音摘自《21世纪商业评论》2019年第4期，连培伟图）
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