第一：细分大客户市场
为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。
第二：从个性化需求分析到个性化服务
充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。
同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。
第三：建立完善的大客户服务制度
服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念;其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理;建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度;建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅;加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系;建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力;建立电信服务社会监督体系;最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务;第四：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸩止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主，价格策略为辅，避免步入困境。
第四：充分利用大客户营销渠道
为进一步促使大客户渠道的扁平化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。
除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。
第五：大客户营销策略实施的有效后台支持
工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的`长期友好关系;再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后，而已建立大客户俱乐部、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。
如何做好大客户管理2
第一步骤：
认清KAM是一项组织变革，而不是一项销售技巧。KAM的实施需要花费数年，而非几个月。实施KAM最成功的企业，都是把KAM当成经营方式的变革，而非局限于销售部门的改变。在KAM上失败的供货商，往往将KAM视为销售部门内的方案，这种方式注定失败。KAM代表公司致力采取不同的方式与特定的优先级客户合作，要做到这，公司其他部门也必须了解和支持KAM。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权，能够做到那项承诺的，是营运部门，而非销售部门。最佳实务公司为实施KAM，不仅训练销售人员，也训练营运和供应链人员。
第二步骤：
得到高级主管的支持认同。这种规模的组织变革需要高阶主管的支持，最好是最高管理阶层的支持。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业，每个关键客户都有一位高阶主管负责协助。西门子主要董事会成员，包括首席执行官在内，每一位都负责几位关键客户，并且定期拜访他们。
第三步骤：
指派一位KAM捍卫者。一旦组织同意从事一项重大变革，而且资深经理人了解KAM的内容并且加以支持，下一个步骤就是找到一个人来捍卫KAM计划，并且推动实施。通常这位是组织高层人员，如果他们直接向最高管理阶层报告，至少在项目期间如此，就会很有帮助。如此一来，KAM会进入高层团队的议程中，捍卫者会得到进行变革所需要的支持。KAM捍卫者应该要热中于KAM，并且需要具备影响他人的良好技巧，以及绝佳的活力。利乐公司(Tetrapak)拥有两位KAM捍卫者，他们飞往世界各地，在该公司内“推销”关于KAM的信息。
第四步骤：
谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划，你必须找出一些关键客户，提供他们一些特别待遇，好让他们觉得自己与其他客户不同。建议你们先从小处着手。让客户加入KAM计划，总好过你向客户表明他们是关键客户之后，再把他们降级。一般来说，关键客户的数目不应该多，我们的经验法则是介于5到25家之间。即使像施乐公司(Xerox)这样的大型企业，真正的关键客户也不到100家，这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多，而且实施KAM已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件，并且坚守那些准则，不要向压力让步，不能只因某些客户和你们生意往来多年、或者他们是首席执行官的高尔夫球友，就把他们纳入关键客户计划。
第五步骤：
指派并训练关键客户经理。许多组织所犯的错误是，直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的，因为KAM是关于改变人们的工作方式，而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员转任关键客户经理，可能意味着，你指派一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务，结果你会失去顶尖销售人员。其实，有一些技术人员和项目经理可以把KAM做得很好。你需要思考，关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能，包括财务、咨询、规划、人际和影响力技巧)，然后挑出适任的人。别忘了训练他们：几乎没有人原本就具备所需的一切技能来担任KAM职务。
第六步骤：
设定适当的衡量标准。被衡量的事务，才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作的方式，来奖励他们。传统的销售衡量标准，例如在客户身上所花的时间长短，对KAM并不重要。许多关键客户经理大半时间都待在自家公司里，代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付你的关键客户经理薪水，他们就会专注于短期销售，而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言，适当的衡量标准是顾客的终生价值(客户带来的利润)，而非营收。重点是：关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易，其中有些交易的规模真的很大，如果进行不顺利，甚至可能对供货商公司造成实质伤害。因此，关键客户经理必须了解服务的成本，而不只是营收。
第七步骤：
标杆比较并建立最佳实务。你的关键客户计划不应长久静止不变，应该要持续更新。更新的做法之一，是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务，惠普(HP)持续检讨与顾客的关系，根据客户认为重要的事项来做调整。普华永道(PwC)的一个内部委员会，积极比较自家KAM计划和其他KAM计划，以寻找最佳实务。记住，要变得更好，并不表示你之前一定要比较差，你可以不断进步。
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