什么是绩效管理1
绩效管理的定义和分类：
绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类:
一类是激励型绩效管理，激发与鼓励之意，是管理活动中不可或缺的环节与活动。侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业或组织;
另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业或组织。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
CSSD作为医院重点科室，通过绩效管理可以评价人员配置和培训的结果，对员工进行奖惩激励，为人事决策提供依据。CSSD可根据不同岗位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，通过多种考核方法，对员工的工作态度、工作成效等进行定期的量化考评，通过奖惩等措施，提高员工专业知识、技能水平及主动服务的意识、服务成效。激励员工正确评价自我，明确自我努力和发展的方向，增强团队凝聚力。
CSSD绩效管理的目的：
1)通过精细化质量管理的数据并以此为基础，实现定岗定编，明确CSSD高风险、高技术的岗位与工作内容。
2)全体工作人员能共同分享科室专业发展的成果，完善符合CSSD专业发展目标的合理的薪酬体系。
3)提高工作人员积极性，加强成本意识，从而降低CSSD运行成本，提高CSSD质量及运行效率，实现和谐可持续发展。
CSSD绩效管理的原则：
1)公平公正，实事求是：广泛征求员工意见，根据工作量、岗位差异，技术难度和风险，制定操作性强、目标明确的考核标准，根据考核标准实事求是的评价员工工作业绩、态度及能力。
2)民主公开：在进行绩效考核前，应公开个岗位和各项工作的考核标准、程序、方法。绩效考核结果应及时公开，使考核公开化，透明化。
3)分类分层，简便适用：绩效考核可分类、分层次对不同岗位、不同层级的人员制定不同的考核标准和考核方法。
4)全面考核，综合评定：全面考核是将个人自评、同事互评和组织评定相结合的一种评价方式。全面考核应注重定性和定量相结合，以定量考核为主，结合定性考核进行综合评定。
组织规模与绩效管理程度：
1-20人：可以不做正式的绩效管理;
20-80人：需要进行简单的绩效管理;
80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理。
CSSD绩效管理的(过程)方法：
从绩效管理循环模型(见图1)中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。
开展绩效管理分为4个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段。
第一：准备阶段
为绩效管理系统运行提供各种前期的保证。开展绩效管理工作重要的是需要每个工作人员明确其意义和目的，积极参与绩效管理全过程，认可绩效考评方法，确定个绩效考评要书(指标)和体系，达到绩效管理运行程序的要求
1)建立CSSD的绩效考评指标和体系：按照工作区域以工作说明书和质量评价指标为依据确定绩效标准。(分别为去污区、检查包装灭菌区和无菌物品存放区，建立每个岗位的工作说明书和操作规程。操作规程内容包括操作指引、质量要求、日常维护及故障处理等。对工作实际效果定期进行考评并记录。)
2)制定绩效考评标准：以工作岗位的基本要求为依据，绩效评价标准一般包括两类基本内容：
①工作职责、工作的质和量以及一些相关指标;
②明确被评价者有具体的工作要求。由于各项指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予各项岗位的各项指标以不同的权重数，反映各个工作要素的相对重要程度。
绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。一般绩效考核项目可从如下方面进行，具体内容可视各单位情况而定：
1)专业资历：包括学历、工龄、职称、层级等。其中层级系数和职称系数，按医院护士分层管理办法以及职称高低，不同层级及职称不同。
2)业务能力：岗位工作胜任情况(如按岗位技术难度与风险等设置不同的岗位系数)。
3)工作业绩：包括工作量、工作质量完成情况、平日工作有无差错等;
4)学习能力：参与业务学习、参加业务学习授课、护理部及科室理论、技能考试、科研论文发表情况等。
5)专业创新能力：工作小创新、提高工作效率情况等。
6)医德医风：仪容仪表、服务态度(如满意度调查等)、参与各项活动、职业道德、服从安排、工作积极主动、认真履行岗位职责、团队协作情况、劳动纪律情况等。
7)荣誉称号：各类奖项获得情况、工作中各项受表扬情况等。
第二：实施阶段
制定绩效考核规则，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后制定考核目标、标准、每月、每年定期进行。应用绩效考核对全体人员的工作绩效进行全面的考核，按照护理层级管理逐渐进行，并与本人的薪酬绩效挂钩，纳入医院绩效管理体系。
评价内容及方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性。效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然在CSSD各工作区域受每个工作程序的目的、条件、实际情况等因素影响，需采用不同的评价方法，但仍应注重符合保证绩效评估有效性的基本要求，体现CSSD管理目标和评价目的，对工作人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用。使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作，简单有效，易于操作。
绩效评价方法：
1)简单清单法：制定考核表，将工作人员标准绩效用菜单方式列举出来，并赋予分值，再将考评人员的绩效与之对照，填写考核分值。绩效评估者则根据评分项目对被考评者做出评定。这种方法是医院现行常用的年终考核方法。
2)加权总计算法：医院根据不同的人员岗位及绩效要求的差异，将人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计。如医院的管理人员、专业技术人员和工勤人员在考核项目中各自权重分值不同，不同人员的绩效考核具有差异性。
3)叙述法：这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度、也没有数据、格式，简便易形，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的'主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。
4)要害事件法：这种评价方法是将工作人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当人员的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，考核人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些记录和其他资料 对护士业绩进行全面评价。
第三：考核阶段
在CSSD实行绩效考核的过程中，要在各级人员绩效评价标准的基础上，将具体工作人员或管理者的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。
比较时应注意的事项包括：提高绩效考评的准确性、保证绩效考评的公正性，绩效评审系统和员工申诉系统能良好运行。按照绩效考核的时间，对考评的结果进行反馈，同时再检验考评表格、考评指标、考评标准准确性及考评表格的简易程度等，不断地完善和矫正，以期达到绩效考核的目标。
第四：总结阶段
总结反馈绩效结果是主管部门及CSSD管理者应当履行的重要职责。其目的除了让被考评者了解自己的工作情况外，还可以促进管理者与工作人员一起分析工作中存在的不足以确定改进措施。
由于评价反馈时考核者必须传递表扬和建议性批评两方面的信息，这对考核者和被考核人员来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给员工带来消极的影响，对今后的工作极为不利。考核者的重点是既强调员工工作表现中的积极方面，又必须就员工在工作中需要改进的方面进行讨论，共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。
1)每月或每季度召开绩效管理总结会，通过绩效评估分析、发现问题，及时反馈给有关部门和员工，保证工作有效运行。
2)管理者应汇总各方面的意见，针对绩效考核中存在的问题，写出具体详细的分析报告。在反复论证的基础上，对CSSD的绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考核表格等相关内容，进行调整并制定具体计划。
3)定期完成考评工作，形成考评结果的分析总结报告。
什么是绩效管理2
绩效管理到底是什么
这两个概念，是从西方引进的，之所以出现当前这样认识上的模糊局面，或许是翻译的偏差，或许是“照葫芦画瓢”的幼稚，或许是以讹传讹的谬误。
应该怎么来理解?
1、绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。
2、绩效考核，是企业按照既定的考核方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。
3、绩效管理，不是人力资源部门自己的事情，而是企业各个部门、各个层次、各个单位的共同责任。
4、绩效考核，是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免 “运动员”和“裁判员”同时上场。
5、绩效管理的目的，是如何来实现企业整体绩效的提升，是每个部门都必须坚持的基本原则。
6、绩效考核的目的，基本的任务是如何利用比较科学合理的办法，把工资和奖金分好，体现薪酬分配的公平公正，员工的积极性并不全是靠绩效考核“考”出来的。
基本概念搞清楚了，目的任务弄明白了，所有的纠结也就迎刃而解，从此大家不必再计较何为绩效管理，何为绩效考核，也不会再把“绩效管理”和“绩效考核”混为一谈。绩效管理是企业的事情，绩效考核更是企业的事情，政府机关和事业单位不要在这方面瞎掺和
什么是绩效管理3
绩效管理理念在现代企业管理中已是深入人心。如果现在，哪个企业的绩效管理还停留在年底发张考核表，员工本人填填写写，然后提交上级打个分就完事了，那就太落伍了。无论是执行目标管理（MBO）、关键指标绩效管理（KPI）、还是平衡记分卡（BSC）等任何一种绩效管理工具；无论是组织绩效，还是员工个人绩效，绩效管理都是一个循环式管理过程，从年初绩效目标和个人发展计划的制定、年中绩效计划的修订到年底绩效考核评价，绩效辅导与沟通则是贯穿其中，绩效结果的应用更是长远。因此，绩效管理要真正发挥其促进实现企业发展战略目标的作用，必须做好几大关键环节，如绩效目标制订、绩效辅导、绩效评估和绩效结果的应用。目前，企业在运行绩效管理中存在几大较为普遍的问题：
1、绩效目标难以量化
绩效目标的重要性是不言而喻的。绩效目标只有量化了，绩效考核才能真正做到有据可依，绩效考核结果要有说服力，要有“含金量”，要能发挥长远作用，考核对象必须是量化后的绩效目标。但是，在现实工作中，要实现量化每一项目标谈何容易。有些目标本身就是量化的，如产量目标、预算完成情况、经济增加值（EVA）等。有些指标量化起来就非常困难，如制度化建设、员工培训、信息化工作等。
2、绩效管理缺乏双向沟通
绩效管理不是单向式的，不是单纯的上级管理下级或是下级向上级汇报，双向沟通必须贯穿于整个绩效管理过程。在绩效目标的制订时，上下级之间是否进行了沟通并达成了一致意见；在绩效目标的实现过程中，上级是否给予了下级必要的指导，如遇到不可抗力，下级是否及时向上级做了汇报，并一起对绩效目标进行修订；在绩效考核时，如何开展绩效面谈更是考核的关键点。然而在实行运行中，正式或非正式的有关绩效管理的沟通又何其少。
3、绩效考核程序不完善
设计绩效考核程序是绩效管理的一个关键点。绩效考核程序是否完善直接关系到绩效考核结果是否公平和公正。常见的绩效考核程序为两维考核，即自评和上级评估。而这种考核程序不能完全反映绩效情况，难以确保绩效考核的公平和公正。
4、绩效考核结果运用不充分
最先与绩效考核结果挂钩的可能是年终奖。然而，绩效考核结果的运用远不止这一层。绩效考核结果可以作为调资的一把尺子，可以成为干部选拔的一个重要参考依据，可以是员工培训需求的重要来源，甚至可以作为员工职业发展过程中一块块“点金石”。
在“实现企业与员工共同发展”这一理念被越来越重视的今天，绩效管理将发挥越来越重要的作用，如何完善绩效管理各个关键环节成为人力资源管理工作的新挑战。首当其冲的是指标的量化工作。仔细分析一下，其实大部分的指标还是可以被量化的。
其次，要大力推广绩效沟通。要教会各级管理者如何开展有效的绩效沟通。绩效沟通可以有正式和非正式两种。正式的绩效沟通应该找一个安静的、不易被打乱的场所，以一种建设性的态度开展，要避免上级主管单方面进行操纵性的谈话，在沟通过程中要以可衡量的事实作为依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清的评估与描述。
再次，在绩效考核程序中引入同事评估或第三方评估。在平衡计分卡中，有一项维度称为“客户指标”。在营销型企业中，客户的定义自然是营销对象。在非营销型企业里，客户可以被延伸为“内部客户”。所谓“内部客户”，实际是指在企业运行过程中，各职能部门之间需要相互支持，相互服务。如人力资源部的内部客户就是各职能部门。职能部门的需求包括员工招聘、培训、调薪等。人力资源部在工作过程中既要站在实现公司的发展目标的高度，从人才和组织上为公司发展提供强有力的支持和保障；又要以“服务客户的心态”开展各项人力资源管理工作。不仅是综合管理部门，主营业务部门之间也可以引入“内部客户”的概念。比如，油气勘探作业是勘探部和钻完井部等职能部门的联合行动。勘探部提出井位目标，钻完井部负责钻完井作业，在这项工作中，勘探部就是钻完井部门的“内部客户”。通俗地说，钻完井部要实现“指哪儿、打哪儿”。然而钻完井部在钻完井作业时又离不开商务合同部、计划财务部等部门的支持。这时候，钻完井部又成为商务合同部和计划财务部等部门的内部客户。在组织绩效管理过程中是这样，在员工个人绩效管理过程也是如此。以人力资源管理工作为例，人事岗、薪酬岗、培训岗、招聘岗、劳动合同岗之间的工作联系密不可分。在制订培训需求时，人事岗可能就是培训岗的内部客户。为选拔培养干部，人事岗可以向培训岗提出有针对性的培训需求。有了“内部客户”的概念，在绩效考核程序中，哪些部门或同事可以作为第三方评估就十分明确了。
最后，要充分运用绩效考核结果。绩效考核结果可在人力资源管理工作中广泛应用，一是与本年度的效益奖直接挂钩；二是与个人工资及岗位调整挂钩；三是与干部选拔任用挂钩；三是与劳动合同管理挂钩，可以明确规定绩效考核不合格（或称不胜任工作）由所在部门或单位负责人和人力资源部共同对其提出改进措施或调整工作岗位，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，公司可以与其解除劳动合同；四是与员工培训工作挂钩：优秀员工可享受一定金额的助学金。
什么是绩效管理4
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
什么是绩效管理5
员工的绩效管理到底管什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为规范？是经理对员工的任务要求？还是其他？这是首先需要搞清楚的问题。如果没有弄清楚这个基本问题，绩效管理将无法为公司带来价值。
那么，员工的绩效来自哪里？为什么公司要为员工的绩效付薪？从中基层管理人员，都认为所谓员工绩效，就是员工的日常表现，所谓表现就是公司所定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。
其实对于员工来讲，员工绩效其实包括两层含义，第一层含义就是针对员工 “事”的绩效；第二层含义是针对员工的能力态度“人”的综合素质的绩效。
第一层含义：针对“事”的绩效管理。
绩效管理体系是对“事”的管理，“事”来源于员工岗位职责中的工作内容，员工每个绩效周期内的“事”，并非员工岗位职责中的全部工作内容，而是有所选择的，选择的依据就是，根据其所在团队的目标、客户对团队的诉求、员工直接上级对员工的期望及员工个人发展要求，是这四个方面与该员工岗位职责有关的“事”，做为员工在本绩效周期内的工作目标。对员工绩效目标实际完成结果评价，从二个方面进行，一是从员工的能力方面，看员工是否按照规定的“作业规范”进行了操作作业，二是从员工的态度方面，看员工按照“作业规范”操作作业的过程中，是否符合“行为规范”的要求。直接上级对员工完成每个目标的实际表现与“作业规范及行为规范”进行比对后，给予比较客观的评分评价结果，目的是改进员工的工作方法及工作行为，引导员工完成符合公司要求的工作结果。
这其中最为关键的是，员工的直接上级必须清楚员工应该遵守的“作业规范及行为规范”的具体内容；必须清楚员工在完成目标的过程中，员工在“作业规范及行为规范”的具体表现如何。这就要求员工的直接上级要采取走动式管理，并对员工的日常表现及时记录，否则，评价的结果难以客观。
绩效评价结果通常和员工月度绩效薪酬、年度风险绩效薪酬、年终的奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。
值得注意区分的是：员工在工作过程中的“行为规范”，是与工作内容紧密相关的行为特性，与员工“日常”行为规范是有严格区别的，不能以员工“日常”行为规范代替员工工作过程中的“行为规范”。
对员工“日常”行为规范的管理，更适用于其它管理制度规定，如公司《员工奖惩办法》、《考勤管理制度》、《员工休假管理办法》等。
第二层含义，针对员工的能力态度“人”的综合素质的绩效。
综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用直接上级、同级及直接下级三个层面的评估。综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与公司的企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。综合素质评估的结果通常和员工的岗位晋升、岗位薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。
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